改訂新版 世界大百科事典 「研究開発」の意味・わかりやすい解説
研究開発 (けんきゅうかいはつ)
research and development
新知識・新原理を創造するための基礎研究，社会的要求をみたすことを目的とした応用研究，およびそうした研究活動を踏まえての新しい技術的知識を創造するための開発活動を総称して，研究開発という。英語を略してR ＆ Dともいう。全米科学財団の定義によれば，企業・政府・非営利団体が行っている科学・技術における基礎的・応用的研究（research）と，プロトタイプ（試作品）・過程の設計（design）ならびに開発（development）の諸段階が含まれる。
技術革新のテンポが速く，また競争も国際化している現在，企業の経営環境は非常に厳しく，一歩意思決定を誤れば急速に変化する環境を乗り切れなくなってしまう。このような状況のもとでは，つねに新製品の開発を続けなければ，企業の存続自体がおびやかされることになる。このように研究開発が企業に及ぼす影響は最近非常に大きくなっており，その成功の可否が企業の存続の鍵をにぎっているといっても過言ではない。そこで一般的にいえることは，研究開発の成功，不成功は，技術的な原因よりも非技術的な困難，つまり管理方法のまずさゆえに失敗する事例が多くなっていることである。研究開発への努力・注意は十分に払われるにもかかわらず，そのための莫大な支出を管理する方法については，過去から変化がないのが現状であり，研究開発管理の重要性を認識し，トップマネジメントの経営意思を研究活動に反映させることをしなければならない。従来は研究開発の管理者は，実際に研究活動をする人でなければならないと考えられてきた。しかし研究開発管理とは基本的に経営意思を研究活動に十分伝達できることでなければならない。トップマネジメントの経営意思を，どのように研究開発部門に生かしていくかということであり，企業の総務・人事・財務・営業・製造・研究などの全活動の企業目標に向かって，どのように研究開発部門をコントロールするかということである。
研究開発組織
どの企業でもいえることだが，企業のトップマネジメントの考え方，すなわち企業目的を全社に広く知らせ，全従業員に認識，徹底させることは，きわめて重要である。さらに業務の順位づけを実施し，事業対象分野のマーケット予測から，製品の開発戦略をはじめとして，全社的方向性を打ち出さなければならない。このような過程のなかでの研究開発組織は，（1）企業目的を正確に把握，納得させ，つねに企業目的が何であるかを知らしめることができ，（2）それに応じて仕事の順位づけがされるように，各技術者に自覚させることができる組織，でなければならない。
このためには，SBU（strategic business unit，戦略的事業単位）に従った組織化が最良とされている。SBUは1960年代中ごろに業績低迷からの脱却を図る抜本的対策として，アメリカのゼネラル・モーターズ社が外部コンサルティング・グループをフルに活用して生み出した経営管理手法であるSBP（strategic business planning，戦略的事業計画）のなかの製品事業戦略を示すものである。SBUの要件は，（1）他部門から完全に独立した事業ミッションをもつこと，（2）明確に識別できる一連の競争相手をもつこと，（3）社外で一人立ちできる事業体であること，（4）社内他部門とは独立して自己の製品・市場・設備・組織などに関する戦略立案能力をもっていること，（5）1人の責任者に管理されること，（6）業績測定評価が可能であること，（7）責任者は技術・製造・販売・資金調達に関して十分統制できる権限範囲を与えられていること，である。つまりSBU責任者は，世界的規模で事業経営の責任をもち，研究開発・製造・営業等のすべてにわたって損益管理を実施しなければならない。
そして製品開発部隊は，その対応するSBUのワークスラボとして位置づけ，SBUの損益責任の範囲内で研究開発を実施させる。こうすることにより技術者に原価意識，経費意識をもたせるようにし，市場により近づいた迫力ある製品開発を実施させる。他方，非常に長期にわたる基礎的研究は，純粋のR＆D組織として研究所組織にする。たとえば半導体事業では，ゲルマニウムに始まりシリコン，DTL，……を経てLSI，超LSIと開発が進められてきたが，今日に至っては多様な基礎技術を同時に進めなければならなくなってきている。このため半導体メーカーは，近い将来製品に結びつく研究開発はワークスラボ組織で，プロセス技術や素材技術の研究開発は研究所組織で進めるようになっている。つまり製品開発は，SBU損益範囲で開発研究させる組織とし，基礎研究は会社負担の研究所組織としている。
研究開発費用対策
企業における研究開発は資金的な裏づけが必要であり，そうでなければ実施できない。また，すぐれたアイデアに関係する技術を国内や海外の他社がすでに保有している場合には，自社で開発するよりも技術導入を図り，さらに改良を加えて製品化するほうが，市場導入までの期間も経費も安上がりの場合がある。さらには，自社では開発も生産もまったく行わず，OEM生産を他社に依頼して，ブランド名のみ自社のものを使用する転売方式によって，企業利益を得る方法もある。一般的には，自企業内で研究開発から商品化まですべてを実施しないと気のすまないメーカーが多いが，自社の得手・不得手や市場要求の緊急度を考えて，どのような方法をとるのが最良か，研究開発管理の立場に立って判断せねばならない。またどのような形態をとって商品化するかは，将来への波及効果も考えてこれを金額換算し，最終的な総合判定を下すようにする。採算指向のみに走ると，いちばん資金の要求される自社開発が減少し，将来製品の基礎となる基本技術の蓄積ができなくなり，企業の将来における利益源を見失う危険性がある。
研究開発費は，日本能率協会の調査によれば，1983年の実績として売上高に対するその割合は平均で2.8%である。SBU単位事業部門の研究開発比率で最も高い部門における平均は，6.3%となっている。企業全体と高い部門の比率差は3.5ポイントある。アメリカ商務省の同年の調査では，アメリカでは企業平均で8.3%，高い部門の平均で13.2%となっており，算定基準の違いはあるといえ，アメリカに比べて日本は比率が低いのが現状である。
研究開発のプロセスと開発会議
開発テーマの選定から商品化，企業化まで，製品開発のプロセスが進行するにつれて1回の会議で検討が終了するテーマは少なくなっていく。現在のように組織が多機能化されている現状では，この開発会議が非常に重要な役割を果たすようになる。テーマ発掘の段階では，市場情報，業界動向，世界的な技術動向など，あらゆる分野の情報を集める。これら情報が加工され研究開発のアイデアとなる。ところで，研究開発会議でアイデアとして発掘されたテーマは，それなりにすべて市場参入後，企業に多大な利益をもたらすであろうという見込みをもっている。しかし研究開発テーマは絞込みをして厳選しなければ，多数のテーマを同時に進行させねばならなくなる。従来は，たとえば研究開発課別にアイデアを提出し，経理部門における経費算出によって予算内であれば比較的簡単にアイデアがテーマとして決定されていた。しかしこれでは，全社的要請に立脚しているかどうかが不明であるし，営業部門の要求を完全に満足させているとはいいきれない。またテーマのスタート後開発期間が長引いて新製品発表が遅れても，技術課主体のテーマであるから，遅れが容認されてしまう。このようなプロセスでは，有効なる研究開発ができないばかりか，企業全体としての損失が大きくなってしまう。
こうしたことを避けるには，各部門より構成される開発会議を設置し，定期的にアイデアの選択，厳選を行い，さらには市場をつねに監視しておいて，テーマの進捗（しんちよく）状況を把握し，進行させるもの，ストップさせるものを時々刻々判断するようにすることが必要である。このように企業の経営活動は，研究開発と切り離して考えられないものであり，商品の研究開発は研究技術者にまかせたままということは許されない。開発会議というフィルターを通してテーマの絞込みを行い，企業目標と市場要求に合致させるべくプロセスを進行させなければならない。
執筆者：岩田 光信
出典 株式会社平凡社「改訂新版 世界大百科事典」改訂新版 世界大百科事典について 情報